Equipo Comercial

El Equipo Comercial que más necesitas es el que menos quieres

Luis es Director Comercial de una gran empresa multinacional de estanterías y almacenaje robótico. Llega a su oficina y repasa sus notas antes de la reunión.

Hoy va a explicarle a su equipo la nueva estrategia a implementar durante el próximo año. La ha diseñado con todo el rigor posible y apoyándose al máximo en datos reales del mercado. Aun así, tiene las dudas propias de una estrategia que pretende ser rompedora.

Cree realmente que deben hacer algo diferente, ya que sus ventas están estancadas desde hace un año y medio, y el Director General y Consejo no paran de atosigarle.

Sabe que no encontrará problema ninguno las personas de su equipo, excepto con Marta.

Marta la que lo cuestiona todo. Marta la que exige un argumentario sólido. Marta la que siempre tiene algo más que añadir. Marta la que siempre le da más trabajo.

Ha acabado la reunión y ha ido muy bien. Pero como es habitual, Marta se acerca a su despacho. Qué sorpresa, tiene dudas sobre la estrategia que acaba de explicar.

 

¿Cómo sería el Equipo Comercial soñado?

Imagínatelo:

Formado por vendedores entregados que ejecutan todas tus estrategias sin rechistar, con una sonrisa y una motivación sincera. De esos que te miran con admiración, que creen mucho en ti y en tu trabajo y se implican al 120% en sus tareas.

¿Ese sería el Equipo Comercial perfecto, cierto? ¿Quién no querría un Equipo así?

YO.

Yo no lo quiero, o no solo eso.

Porque eso no es un Equipo Comercial real, eso es un ejército de vendedores sin personalidad.

Llámame loco, pero yo quiero que me discutan mis decisiones, que me obliguen a convencerles, que me reten.

Quiero que me hagan ver más allá de donde alcanza mi vista.

Si contrato soldados obedientes, obtendré un trabajo mecanizado, y yo quiero proactividad. Me gusta rodearme de gente activa, despierta, resolutiva.

No de robots ejecutores que asienten con la cabeza todas mis decisiones.

 

Marta entra en el despacho de Luis, y le pregunta:

-Tengo algunas dudas sobre la estrategia que has explicado. ¿Te va bien que te las comente ahora?

Luis resopla.

– En serio, Marta, ¿qué problema tienes conmigo? ¿Por qué tienes que cuestionar todas mis decisiones?

Los ojos de Marta se abren como platos.

“Eres un inseguro en una posición de poder que solo quiere lameculos en su equipo”.

Eso es lo que piensa. Esto es lo que dice:

–  No tengo ningún problema contigo, Luis. Solo que la nueva estrategia es muy rupturista… Hay algunos elementos que no he acabado de entender, y otros en los que me gustaría compartir contigo algunas ideas para implementarla mejor.

 

Sé lo que estás pensando.

Si tu equipo te cuestiona constantemente las decisiones que tomas, ¿cómo vais a avanzar?

No se trata de que te cuestionen sistemáticamente, sino de que les des la oportunidad de rebatirte y de que aporten sus propias conclusiones.

Sí, es posible que te lleve más trabajo, pero a cambio tendrás un equipo real, con más mentes aparte de la tuya para encontrar el mejor camino posible y encima, más cohesionado y motivado, ya que sentirán que son parte de algo.

Y esto se traduce en mejores resultados para la empresa.

Siempre.

De hecho la clave no está en dejar que te rebatan, que también. El punto diferencial es que los miembros de tu equipo participen de forma activa en la construcción de las estrategias y planes antes de cerrarlos.

De esta forma conseguimos 2 cosas:

  • Incorporar más riqueza a los contenidos al añadir opiniones de personas muy pegadas al terreno.
  • Que el equipo se haga suya la estrategia o el plan porque han participado en su construcción, por lo que su nivel de resistencia será mucho menor.

Puedes preguntarte: ¿y este proceso de co-creación hay que hacerlo con todos los miembros del equipo con el mismo “tiempo y forma”?

Por supuesto que no.

Eso dependerá del perfil de cada miembro del equipo y por tanto del valor que pueden aportar en cada proceso.

 

Los 5 tipos de vendedores más habituales

Estudios de RRHH hay tropecientos, pero me ha gustado especialmente este publicado en Harvard Business Review, en el que afirman que además de buscar capacidades, hay que buscar psicologías.

Como estas (transcribo):

  • Orientados a los resultados. Los miembros de equipo que organizan el trabajo de manera natural y asumen el mando tienden a ser socialmente seguros de sí mismos, competitivos y enérgicos.
  • Centrados en las relaciones. Los miembros de equipo que se centran de forma natural en las relaciones están compenetrados con los sentimientos de los demás y se les da bien cohesionar el grupo. Tienden a ser cálidos, diplomáticos y accesibles.
  • Seguidores de procesos y reglas. Los miembros de equipo que prestan atención a los detalles, procesos y reglas tienden a ser fiables, organizados y concienzudos. 
  • Pensadores innovadores y disruptivos. Los miembros de equipo que se centran de manera natural en la innovación, se anticipan a los problemas y reconocen cuando el equipo necesita cambiar tienden a ser imaginativos, curiosos y abiertos a nuevas experiencias.
  • Pragmáticos. Los miembros de equipo que son prácticos y realistas desafiadores de ideas y teorías tienden a ser prudentes, emocionalmente estables y sensatos.

Ahora viene lo importante: debes equilibrar cuántos perfiles tienes de cada tipo en tu equipo.

Todos son igualmente importantes, porque si tienes un equipo sin que nadie se centre en las relaciones, no habrá cohesión, lo cual repercutirá en los resultados.

Igualmente, tampoco es bueno que todos se centren en fortalecer relaciones y que se olviden los resultados.

En el equilibro –como casi todo en la vida– encontrarás la clave del éxito.

 

Finalmente, Marta decidió que quería formar parte de un equipo en el que se valoraran las actitudes proactivas y en el que preguntar, opinar o proponer no significara un ataque al jefe.

Así que fue a comunicarle –con todo el miedo que dan estas decisiones– que dejaba la empresa.

Unos meses más tarde, cuando trabajaba de comercial en otra empresa, recibió un email de Luis:

 

Ya lo sé.

Es complicado que esta situación sea real, gracias al ego que muchas veces lleva a los jefes a ser jefes.

Pero estoy seguro de que en alguna ocasión ha ocurrido.

Algún Director Comercial habrá reconocido que la gente que más le toca los c*j*n*s son aquellos que más le ayudan a crecer.

Porque les enfrentan a sus conflictos no resueltos –en el caso de Luis, inseguridad y miedo a perder la autoridad– y les hacen evolucionar.

 

Tus deberes como Líder Comercial

1.    Identifica las capacidades que caracterizan a cada uno de los miembros de tu equipo y cuántos hay orientados a resultados, cuántos prácticos, cuántos innovadores…

2.    ¿Cuántos hay que te pongan a prueba y que te reten? ¿Por qué no hay más?

Responde honestamente y analiza tus propias conclusiones según lo que hemos visto anteriormente.

Si tú eres el que ha elegido a tu propio equipo, seguro que descubres mucho de ti mismo viendo qué equilibrio hay entre las distintas psicologías que lo conforman.

Mira qué falta.

Ya puedes empezar a ponerle remedio.

 

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